Олег Пономарёв — о философии бренда, возможностях и условиях плодотворного и долговременного партнёрства с друзьями в бизнесе и сверхзадаче предпринимателя, не испытывающего позывов к филантропии, — в интервью журналу "Королевские ворота".
-
Досье.
Олег Пономарёв, 49 лет - В бизнесе 27 лет
- Генеральный директор "Спар-Калининград";
- Председатель координационного совета Союза независимых сетей России;
- Сопредседатель ассоциации выпускников БФУ имени Канта;
- Президент региональной Калининградской областной федерации настольного тенниса;
- Кандидат экономических наук;
- Почётный работник торговли;
- Награждён медалью "За заслуги перед Калининградом".
— Вы руководите компанией — держателем франшизы "Спар". Почему выбрали именно эту франшизу?
— Потому что "Спар" — единственная компания в России, которая даёт современную качественную франшизу, причём эксклюзивную. Никто в Калининграде, кроме компании "Спар-Калининград", не может давать сублицензию на открытие магазина под этой вывеской.
— Почему "Спары" такие разные в мире и в России?
— Потому что "Спар" — франшиза мягкая. Существуют стандарты, которые необходимо соблюдать, но каждый собственник независимой компании или даже отдельного магазина может сделать его лучше или хуже.
— Кроме того, что это "мягкая франшиза", я не поняла, почему не "Ашан", не "Теско", не "Карфур", наконец?
— "Ашан", "Теско", "Лидл", "Карфур" не дают франшизу в России. На самом деле "Спар" был единственным выбором среди мировых брендов. В Калининграде он стоит в одном ряду с "Рэдиссоном" и "Макдональдсом". Мы гордимся тем, что получили постоянную бессрочную лицензию после первых трёх лет работы, и планируем дальше развивать бренд на территории Калининградской области. Кроме того, мы стали акционерами "Спар-Россия" и теперь вместе со всеми российскими партнёрами определяем стратегию развития бренда в России.
— Почему не стали развивать или проводить ребрендинг "Семьи", а занялись новым брендом?
— Это не так. Во‑первых, есть "Семья" на Автомобильной в Калининграде, которую коллеги подняли до уровня стандартного "Спара". Во‑вторых, "Семьи" в Пионерском и на Трибуца в Калининграде уже стали "Спарами". Нельзя объять необъятное. Пока есть возможность расширяться, нужно это делать, это вопрос рентабельности собственного капитала.
— Франшиза подразумевает роялти. Как формируется платёж? Он зависит от количества магазинов, от размера площадей?
— Он зависит от размера территории, от количества жителей. Компания "Спар-Интернэшнл" заинтересована в крепких партнёрах, она не даёт маленьким компаниям эксклюзивную лицензию. Калининград представляет собой редкую территорию, где ещё сохранились местные сети — кроме "Семьи" и "Спара", есть "Городок", "Кант-маркет", "Натурово". А на европейской части России доминируют федеральные сети, местные сохранили достаточно маленькую долю рынка.
— Это какая-то калининградская особенность?
— С точки зрения экономики мы островная территория, у нас многое функционирует, как на острове. При этом острова бывают разные. Например, Канарские острова — уровень жизни ниже, чем в материковой Испании, при этом существуют налоговые послабления. Британские острова живут богаче, чем Средняя Европа. Всё зависит от особенностей экономического развития. Калининград — особая территория, у которой высокие транзакционные издержки, в то же время в Калининграде есть особенности потребления, связанные с близостью и транспарентностью товаров и услуг с территории смежных государств.
— Если я правильно понимаю, "Спар" даёт франшизу на территорию?
— Да.
— В чём преимущество "Спара" на местном рынке?
— Конкурентное преимущество "Спара" — современные технологии и доступ к лучшим практикам партнёров во всём мире. Уже забылось за четыре года, но если вернуться назад, к открытию первых "Спаров", то надо сказать, что принципы так называемого европейского ретейла произвели сильный эффект на нашем рынке.
— Я покупатель, захожу в магазин, вижу полки, беру товар, складываю в корзину, иду к кассе. Какие для меня появились новые технологии?
— Новая организация торговли, новый ассортимент, оборудование, технологии, зонирование, иные акценты. Калининградский "Спар" предложил иное отношение к овощам и фруктам. До него в Калининграде не было магазинов, в которых главная категория товара — овощи и фрукты, они всегда были куда-то вглубь задвинуты. Категория фреш и ультрафреш — главная в современном продовольственном магазине. Это философия бренда, наши подходы к организации торговли. Кроме того, магазин технологически выстроен таким образом, чтобы быть максимально удобным. Сюда относится огромное количество деталей. Retail is detail*. Эта фраза, пришедшая к нам из США, хорошо отражает сущность нашего бизнеса. Покупатель просто воспринимает: свежее — несвежее, удобно — неудобно, комфортно — некомфортно, ему всё равно, какой используется свет — восемь видов ламп или тридцать и в каких спектрах. Его интересует прежде всего свежесть, как это выглядит, как это пахнет, сколько стоит… Главная деталь нашего бизнеса, конечно, люди. Именно от сотрудников, работающих в супермаркетах, зависит качество продукта и услуги, ведь продукты — это скоропорт. И здесь менеджменту много ещё предстоит сделать.
— Сегодня "Спар" развивается экстенсивным путём, он занимается увеличением торговых точек, площадей, местностей, городов. Это одна из стратегий, есть, наверное, и другая?
— Время разбрасывать камни, время собирать. Этот год станет последним годом активного экстенсивного развития сети. "Спар-Калининград" в лице своего главного калининградского партнёра — компании "Евроритейл" — до конца года откроет ещё пять объектов, и на этом основное расширение бренда будет завершено. В следующем году развитие приобретёт совершенно иную форму, интенсивную. Под эти задачи будет запущена в рамках стратегического партнёрства фабрика полуфабрикатов "Люблинские продукты" с широким ассортиментом, о чём мы отдельно расскажем. Под эти задачи строится вторая очередь логистического центра. Оптимизация коснётся и сети магазинов — некоторые объекты, кажущиеся менеджменту бесперспективными, будут закрыты. Одновременно компания начнёт работать с новыми партнёрами и с новыми форматами.
— А есть неудачные проекты?
— К сожалению, да. Наши коллеги совершили ошибку с форматом "Фиш энд Мит" на Сельме. Магазин был хороший, но появился не вовремя. Теперь его лучшие элементы реализованы в новом большом "Интерспаре" на Панина. Магазин может быть распрекрасным, но если он не окупается, его нужно закрывать, особенно это касается бесперспективных локаций и торговых центров. Новые супермаркеты будут открываться в новых и растущих районах, таких как улица Левитана в Калининграде, посёлок Васильково, Светлогорск. "Спар" сейчас активно развивается за счёт долгосрочной аренды. У нас есть несколько групп партнёров‑инвесторов, которые строят современные микрорайонные торговые центры под якорный "Спар" в соответствии с нашими общими представлениями о том, как должен выглядеть торговый центр будущего. И в качестве примера приведу объект, который уже стоит на въезде в Зеленоградск, объект на улице Панина и ещё тот, что откроется на площади Василевского в Калининграде. Это центры, построенные компанией совместно с разными инвесторами в соответствии с общим проектным видением и в рамках единой концепции универсального магазина.
— В структуре компании предпочтение отдаётся собственным объектам или аренде?
— На сегодня примерно половина объектов находится в собственности акционеров, а половина арендована. Это золотая середина.
— Что мы ещё не видели в торговом центре, который вы называете торговым центром будущего? Вот даже гостиница появилась в "Европе".
— Все ТЦ разные: и по локации, и по специализации. Существуют профессиональные ТЦ, из них, безусловно, лучший — "Европа". Однако на карте города есть и другие торговые центры, такие, как "Мега", в которых десятки тысяч квадратных метров, но как таковыми современными торговыми центрами они не могут являться ввиду перегруженности, многоэтажности, отсутствия парковок, якорных арендаторов и так далее. Но ведь и они попадают в статистику. Отсюда возникает мнение, что торговых площадей слишком много. В нашем понимании районный торговый центр будущего — это одно-, двухэтажный торговый центр, с комфортной современной парковкой, необходимой покупателю инфраструктурой и набором синергетических услуг в виде дружеского "Кенигсбекера", аптеки, цветов, книжек и прочего. При строительстве многоэтажного торгового центра мы неизбежно получим муравейник, обречённый на хаос и вымирание. Попытка выжать с квадратного метра земли максимальное количество метров над землёй бесперспективна, поэтому качественных торговых центров у нас не так много.
— Существуют ли какие-то нормативы обеспеченности жителей торговыми площадями? И какова ситуация у нас, если вы говорите, что часто публикуется некорректная информация на эту тему?
— В Западной Европе считается нормальным до полутора тысяч квадратных метров на тысячу жителей, в России в целом гораздо меньше, чем в Европе, торговых площадей, современных особенно. С точки зрения того, что на нашем сленге называется "модерн трейд", в России таких форматов не хватает. Невозможно в старой пятиэтажке, в гастрономе на первом этаже, сделать современный магазин. Сегодня мы с уверенностью можем сказать, что в Калининграде 2018 года хорошая обеспеченность торговыми площадями, но существуют отдельные локации, в которых дефицит современной торговли, поэтому "Спар" идёт именно туда. В области "Спар" развивается только на побережье. В нашем понимании Зеленоградск — это уже приморский микрорайон Калининграда, а Балтийск привлекателен стабильностью. В остальных районах ситуация на порядок сложнее, потому что свободных денежных средств у покупателей значительно меньше.
— Насколько меньше?
— Мы считаем, что в два раза. В области, особенно на востоке, сложная экономическая ситуация, там расцвело натуральное хозяйство, самогоноварение и открытая торговля антисанкционными товарами. Средний чек и его длина на порядок ниже.
— Как эксперт скажите, в какой фазе сейчас покупательская способность?
— Покупательская способность, безусловно, снижается. Рынок плавно падает с 2015 года. Если в предыдущие годы кризис в основном затрагивал сектор "нон-фуд", мы видели снижение продаж электроники, автомобилей, недвижимости, то в прошлом году, начиная с сентября, заметили внятную тенденцию по снижению среднего чека и в продуктах. Более того, в этом году в зимние периоды во всей России и в Калининграде в том числе была твёрдая фактическая дефляция. За счёт того, что до 40 процентов товаров продавалось по акционным ценам, которые были значительно ниже цен 2017 года, фактическая дефляция в стране достигала трёх-четырёх процентов, и только сейчас она пришла в плановое состояние, и то в значительной степени из-за начавшейся летом девальвации. Девальвация косвенно влияет на инфляцию. У всех производителей, даже полностью российских, есть импортная составляющая — в упаковке, сырье, оборудовании, и они пусть медленно, из-за отсутствия покупательского спроса, но пытаются поднимать цены. В итоге по году специалисты видят тенденцию в инфляции на уровне трёх-четырёх процентов. Такой низкой инфляции никогда не было, но это достигается в значительной степени за счёт собственной маржи производителей и сетей. На сегодня все участники рынка вынуждены адаптировать бизнес-модели под изменившиеся условия. Все — и поставщики, и продавцы — связаны единой цепью, и все вынуждены резать издержки, экономить на всём, на чём возможно, для того чтобы в условиях падающего спроса поддерживать продажи. К счастью, Калининград далеко не самый проблемный регион на Северо-Западе, но это падающий рынок, и он останется таким ещё достаточно долго. В силу инерционности экономических процессов по крайней мере до мая следующего года будем в этом состоянии находиться. Дальнейшее зависит от реализации ЦБ РФ политики количественного смягчения. Нам нужно, чтобы в экономику пошли деньги, чтобы их было много и чтобы они начинали перераспределяться в соответствии с базовыми экономическими законами. Я в своё время писал для "Королевских ворот" колонку про "область взаимной покупки" и мультипликаторы. Пока же бюджетная политика очень жёсткая и ситуация остаётся тревожной.
— Российские производители на фоне антисанкций получили шанс на развитие?
— Калининград сегодня пример чудесного развития наших производителей. То, что сделали Долговы (компания "Долгов Групп"), то, что сделали Романов ("Залесский фермер"), Мамедов ("Гвардейские теплицы") и десятки фермеров по всей области за эти годы, войдёт в учебники экономической истории нашего края. Производители наши действительно молодцы, они не упустили свой шанс. Когда случилось эмбарго, все были в абсолютном шоке: а откуда сырки, а творог, а сметана? Про сыр просто было понятно, что его совсем нет. Прошло каких-то три года — и у нас уже нет проблем на полках. Более того, когда я сегодня сравниваю качество и цену молочки калининградской, польской и литовской, я выбираю своих. Пока ещё есть проблемы с рыбой и птицей, но уверен, что и это вопрос времени.
— "Спар" тоже войдёт в учебники?
— И "Спар" войдёт, потому что никто никогда не открывал 42 супермаркета за три с половиной года. Александр Яковлевич Баринов (директор института экономики БФУ им. Канта) просит меня выступить с докладом под условным названием "И последние станут первыми". Я говорю, когда история закончится, тогда буду на эту тему выступать, а пока буду рассказывать о других экономических материях.
— Есть ли приоритеты среди поставщиков?
— Со "Спаром" работают 700 поставщиков‑контрагентов, из которых около 100 международных контрактов, соответственно, оставшиеся 600 делятся в пропорции 300 местных и 300 федеральных. Но магазин не музей, если покупатель не покупает какой-то товар, его выводят из ассортимента. Многолетняя экспертиза позволяет заранее сказать, что при этой цене, при этом качестве, в этой упаковке товар продаваться будет. Или не будет. К сожалению, текущая экономическая ситуация подталкивает коммерсантов к серьёзному сокращению ассортиментной матрицы.
— При таком быстром развитии не возникает ощущения, что компания может "порвать штаны"?
— "Порвать штаны" — это история, которая делится на две части. "Слишком быстро шагать" в экономике не бывает. Нельзя сделать завтра то, что не начал делать сегодня. Ретейл не терпит пустоты, окно возможностей не может быть открыто вечно. "Спар" так быстро развивался потому, что сложились благоприятные внешние условия и была внутренняя готовность компании к прорыву. Всегда лучше самому заниматься управлением своей судьбы. Как предприниматель я придерживаюсь позиции, что лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть.
— До сих пор, в 2018 году? По такой логике действовали в начале нулевых.
— Почему?
— Потому что спустя 20 лет в бизнесе уже есть опыт, расчёты, огромный инструментарий, который может сказать, что лучше делать, а что не делать. Но до сих пор действовать по интуиции…
— Помимо сухих расчётов, существует большой объём непонятных и трудно ранжируемых рисков. Существуют модели, когда тебе говорят: вот оптимистичная модель, а вот пессимистичная, а вот набор рисков, которые могут сформироваться, а могут не сформироваться. А вот возможности, а вот угрозы. Всё понятно в SWOT-анализе в теории, но как это взвесить на практике? Предприниматель всегда ставит деньги против рисков, и какими бы прекрасными ни были бизнес-планы, всё равно нужна вера в победу и интуиция. В 2014 году правильно было открывать "Спар"?
— Сейчас понятно, что да.
— А мне тогда говорили конкуренты: куда, зачем ты это строишь, куда инвестируешь? У нас антисанкции, что вы будете продавать в ваших магазинах? Про "порвать штаны" есть и вторая часть: отношения с банками. Проекты под брендом "Спар" понятны банкам-партнёрам и доказали свою надёжность, потому что планы и обязательства выполняются, а инвестиционный портфель сбалансирован и по срокам, и по видам вложений.
— Можно занимать ещё?
— Можно, но не нужно. На небольших рынках по мере роста возникает каннибализация выручки. Я уже сказал, что дальнейшее развитие компании будет связано с управлением качеством, развитием системы лояльности, расширением логистических мощностей и пищевых производств.
— Как вы формулируете, какую ценность создаёт компания?
— Мы гордимся, что "Спар" — составная часть калининградского качества жизни. В Америке существует так называемый рейтинг "Старбакс" — в зависимости от количества "Старбаксов" внутри микрорайона определяется качество жизни этого микрорайона. Нас люди благодарят, когда мы открываем "Спары", особенно в новых районах. Ценность для наших производителей в том, что мы местные. Если бы на наше место пришли федеральные ребята, то через некоторое время всё бы поменялось. Они притащили бы с собой федеральные контракты с федеральными производителями, и многие местные потеряли бы место на полках.
— Три партнёра, три собственника (Олег Пономарёв, Андрей Бут-Гусаим, Василий Бобков — прим. авт.). Как удаётся до сих пор работать вместе?
— Мы с 1991 года вместе. Прошли друг с другом огонь, воду и медные трубы.
— Ничего не происходило между вами? Мы же знаем примеры, когда, казалось бы, идеальные партнёрские союзы в бизнесе распадались.
— Происходило, были периоды, когда мы меняли доли в разных бизнесах в зависимости от того, договаривались или не договаривались о стратегии, но мы всегда оставались друзьями.
— Считается, что это очень сложно — делать бизнес с друзьями.
— Ничего сложного. Нужно договариваться.
— Существуют какие-то внутренние правила?
— Когда вас трое, каждый голос является контрольным, и все стремятся найти решение.
— Трое было и в "Виктории" до продажи сети.
— Все трое, по-моему, вполне счастливы. Партнёрство — это рабочая семья, а как известно, все счастливые семьи счастливы одинаково, все несчастливые несчастны по-своему. Мы за эти годы прошли много разного, сложного, пережили кучу внешних кризисов, внутренних кризисов роста. Это нормально.
— А лидер кто?
— Нет лидера. Андрей занимается своей частью бизнеса, я — своей, Василий — новыми проектами.
— Кто-то из партнёров может прийти и сказать: "Ты неправильно делаешь, давай по-другому"?
— Для этого есть совет директоров и диалог с менеджментом. Задача собственника — сформулировать стратегию и обеспечить реализацию планов. Финансовый результат быстро покажет, кто прав.
— Тогда вы, трое собственников, должны быть с принятой одним из вас стратегией постоянно согласны?
— Стратегия принимается всеми. А как иначе, если необходимо распоряжаться деньгами партнёров? Например, если мне нужно купить земельный участок, то нужно согласовать бюджет: схема приобретения, описание рисков, концепция освоения, эскиз здания, каков экономический потенциал будущего объекта. Всё это вопросы для коллективного решения.
— Да, но, например, один из партнёров говорит: "Ничего не знаю, хочу новую яхту, и плевать мне на твою землю".
— Такое возможно, но у нас такого никогда не было, потому что есть приоритет бизнеса с общими деловыми интересами, есть финансовый план. Нет ничего страшнее, чем собственник, путающий корпоративный капитал компании с личными деньгами.
— То есть внутренние правила существуют?
— Безусловно. Всё описано.
— На бумаге?
— Да, есть финплан. Есть права и обязанности. Есть также неформальные решения на всякие разные случаи — например, мы не летаем втроём одним самолётом.
— Вы заранее всё предусмотрели и формализовали?
— В процессе жизни выработались правила.
— Они меняются?
— Жизнь меняется, мы взрослеем, мотивация, цели и правила меняются.
— Вы равные партнёры с равными долями?
— Нет, в разных бизнесах разные доли.
— Зачем вам ещё и преподавать в университете?
— Будучи выпускником факультета иностранных языков, я окончил магистратуру по менеджменту во Франции. По мере роста бизнеса мне стало не хватать знаний, пошёл учиться — выбрал для этого путь через аспирантуру. В своей диссертации "Вертикальная интеграция в агропромышленном комплексе Калининградской области" (писал на примере "Русского хлеба") я обосновал необходимость создания крупного торгового предприятия для обеспечения сбыта хлеба, а также строительства мельницы и другой инфраструктуры вверх по цепочке. Успешно защитил, меня позвали преподавать в КГТУ, потом пригласили в БФУ имени Канта. Думаю, что у каждого предпринимателя есть личная миссия. Для меня это вклад в развитие экономики Калининградской области, и если мне есть чем поделиться, если это поможет кому-то найти свой путь раньше, с меньшим количеством ошибок, то почему бы этого не сделать? Я купил все учебники по предпринимательству и экономике и понял, что всё белиберда, просто муть, в которой нет ни экономического базиса, ни практического. У нас многие учебники по предпринимательству написаны вокруг Гражданского кодекса, а люди моего поколения учились предпринимательству в начале 90‑х на книжках а-ля "Как стать миллионером за десять дней". Я попробовал выполнить системный анализ предпринимателя с позиций экономики, социологии и психологии, сделать анализ понятийного аппарата, понять жизненный путь предпринимателя, предпринимательских трендов, предпринимательских когорт и российских моделей зарабатывания капитала с того периода, когда сам стал предпринимателем. Дальше появились первые результаты экспертных опросов, из которых появился код предпринимателя, модель успешного предпринимателя 4х4, аттракторы и другие инструменты. Это всё превратилось в объёмный учебник.
— Какому-нибудь парнишке из обычной семьи он поможет в практическом плане? Примеры вы берёте из жизни Уоррена Баффета и Стива Джобса.
— В молодости я слушал любого человека старше и богаче себя, открыв рот, и для меня старшие по возрасту предприниматели в лице Власенко, Находкина всегда были лучшими кейсами. Я считаю, что, если тебе кто-то может что-то показать или подсказать, надо внимательно смотреть и слушать. Моим студентам важно знать, что я был таким же парнем из гарнизона, работал на заводе токарем после школы и у меня были нулевые шансы, чтобы стать предпринимателем. То есть с мотивацией всё было хорошо, а шансы были нулевые — не было ни богатых родителей, ни связей, ни денег — ничего, было только желание выбиться в люди.
— Какая книга за последнее время произвела на вас впечатление?
— Книга Бориса Александрова "Сырок".
— Полёты на самолётах, дайвинг, активные виды спорта, и вдруг смена на "тихий" настольный теннис — отчего такая разница в увлечениях?
— Настольный теннис с кайтом, байком и самолётами объединяет скорость.
— Если не Калининград, то какой город?
— Мне объективно больше всего нравится Калининград по большому количеству факторов. И не только потому, что "мы любим не те города, в которых родились, а те города, в которых мы чего-то добились". В России, если не Калининград, то, наверное, Краснодарский край. Точно не Москва и не Питер. Я в Москву прилетаю — мне каждый раз неуютно: я себя чувствую муравьём.
— Олег Борисович Пономарёв так себя чувствует в Москве?!
— Конечно. Огромный чужой город.
— А если не Россия?
— Если не Россия, мне нравится соседняя Литва, православная Греция, мне, конечно же, нравится Франция, но она меняется не в лучшую сторону.
— Почему?
— Франция импрессионистов, шансонье и вкусных бистро ушла в историю. Сегодняшняя коммерческая, космополитичная, политкорректная и пёстрая Франция уже совсем другая.
— Каким бизнесом вы стали бы заниматься, если бы начинали сейчас?
— С точки зрения бизнеса надо идти туда, где будет много денег, где есть большие возможности. Сегодня я, безусловно, занялся бы IT-бизнесом.
— Кстати, как меняется в цифровом мире традиционный бизнес, в нашем случае торговля?
— Система лояльности, которая будет реализована в следующем году в сети "Спар-Калининград", позволит не просто увидеть портрет потребителя и дать ему персональное предложение в омниканальном и коалиционном формате. Единая всекалининградская система бонусов — это очень перспективное решение, которое в дальнейшем позволит реализовать проект интернет-магазина, доставки и другие перспективные идеи. Это такой цифровой мостик в будущее, в котором покупатель будет находить баланс между онлайном и офлайном. Я уверен, что продукты не уйдут полностью в онлайн-торговлю, это невозможно. Верю, что гипермаркеты вымрут как мамонты, потому что они наиболее уязвимы в будущем. Есть бизнесы, которые уже закончились, — у меня дома два ящика CD-дисков, а вся музыка в телефоне. Из телефона получился не только фотоаппарат, это устройство заместило собой огромное количество отраслей — диктофон, книжки, музыка, видео, организаторы, переводчики, диагностика здоровья и прочее. Это уже случилось. И в нашем бизнесе тоже произойдут трансформации, мы внимательно за ними следим. Надеюсь, что Россия вернётся на путь устойчивого роста — в этом случае начнёт расти зарплата везде, в том числе в магазинах, и это подтолкнёт бизнес к автоматизации и роботизации.
— А есть такие люди, которые понимают, что сегодня они дают работу и не могут эту работу отнять, заменить человека роботом из чисто гуманитарных соображений?
— Надо отделять бизнес от филантропии.
— То есть не будет вопросов, если будет выгодно поставить робота вместо человека?
— Бизнес должен оставаться бизнесом, не может быть никаких иллюзий. Это конкуренция. Остановился — тебя съели, проспал тренд — нет бизнеса. С какими личными ценностями ни был бы собственник, он зарабатывает прибыль. Отсылаю к любимой книге "Философия менеджмента" великого японца Коносоке Мацушита, создателя "Панасоник". Он об этом говорит: бизнес обязан зарабатывать деньги и стремиться к максимизации своей прибыли — в этом сверхзадача бизнесмена. Как человек и патриот я буду консервативен в расходовании прибыли — не проиграю в казино, а вложу в новый проект, в новые рабочие места, построю храм, сделаю другие добрые дела. Но это не вопреки, а благодаря росту эффективности.